マサキ経営　業務内容

お問い合わせ先：メールzue01777@nifty.com　TEL&FAX０４５－９２２－０３３１

経営コンサルタント／５Ｓ／見える化／見える仕事／現場改善／生産管理／品質管理／目標管理

◆５Ｓとは、整理、整頓、清掃、清潔、躾の５つの活動を、有機的、体系的に組み合わせた活動です。企業の基礎・基盤を形成する、もっとも重要な活動です。
◆それにもかかわらず、この活動を継続して成功させている企業は、きわめて少ないのは残念です。多数の指導実績から、失敗する要因をつぶし、成功するための活動を支援中です。
◆とくに重要なのは、最初に実施する整理（取捨選択。いるものといらないものに分け、いらないものを処分すること）です。 ◆成功のポイントは「不要品処分基準表」の作成と、思い切った不要品の処分、それに不要品の発生源対策です。
◆５Ｓに限らず、改善・改革活動は、目立つ場所に、まず看板をかかげます。

◆不要品処分（赤札作戦）により、いらないものを思い切って処分します。
		◆不要品票（赤札）には、次のことを記入します。 ①発見者、②発見日、③品名、④品番、⑤数量、⑥場所、⑦分類、⑧不要理由、⑨処分判定者、⑩処分方法、⑪処分期限。
◆事務所の５Ｓのポイントは、ファイリングと机です。
		◆机の引き出し内を整理し、道具は定置します。 ◆資料は、ファイルか、ボックスファイルに入れ、検索しやすいように、タイトルを表示します。
◆倉庫の整理により空きスペースを作り、床に置いた物を棚に収納します。
		◆左写真：整理前の倉庫 ◆右写真：整理・整頓後の倉庫
◆整頓のポイントは、棚・キャビネットと工具の低地です。
		◆左写真：棚に置いた包装材料の発注点管理と、その推進者。 ◆右写真：電線材料をビニール袋に入れ、見える化を図るとともに、発注点管理を工夫した推進者。
◆内容・進度が一目で分かるように、各職場に５Ｓボードを設けます。

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◆５Ｓノート

●失敗した５Ｓ区割：①区割の原理・原則（離れ小島・飛び地禁止）強調。②その結果、巨大な区割が２カ所出現（４人と５人の共同責任）。③この職場は、全社の中で５Ｓ評価が出遅れた。④実際に管理している個人別区割に変更（区分図は飛び地だらけのまだら模様）。⑤今日変更後の巡回をした限りでは、うまくいく感触を得た。→反省：原理・原則を優先しすぎて、実態を捻じ曲げた。→対策：実態からスタートして、順次原理・原則に近づけていく(07.11.14)。

●壊れ窓をつぶせばもうかる：壊れ窓（物を放置散乱している目立たない場所）が、企業内にいくつかあるのがふつうだ。妥協せず、そこを必ずつぶすように指導している。◆「壊れ窓理論」というのがあり、ささいなくずれも見過ごすことなくつぶしていけば、大きな崩れもなくなり、全体的に良くなるという理論だ。◆ある企業の壊れ窓（離れ小島の倉庫）をつぶした。そこにはいかがわしい仕掛品を放置し、混乱の極みにあった。◆そこを整理して空にしたところ、歯医者さんが跡地を借り上げてくれたという。ただ経費を垂れ流す状態から、収入を稼ぐ場所に転換した。この差は莫大である(07.8.9)。

●２つの秘密兵器：①「優秀事例」表彰ワッペン：これを会社側に作ってもらい、優秀な５Ｓ作品に貼っていただいている。カラフルでデザインの良いワッペンが望ましい。当面コンサルが推薦するが、ゆくゆく幹部会にバトンタッチする。◆②「改善勧告写真」：以前は自分で撮っていたが、事務局に撮っていただいたほうがよいことに気づいた。これをリーダーに突きつけ、改善後の写真と一緒に報告をしていただく。◆この２つの「アメ」と「ムチ」の秘密兵器で、５Ｓ活動に彩りをつけながら、粘り強く活動を促進していく(07.6.22)。

●清掃には「汚れ発生源対策」も含まれている：砂場（容器についた砂を圧縮空気で吹き飛ばす作業場）で、１日当たり３．２ｋｇの砂を、床に飛散させていた。汚れ発生源に指定して、対策を重ねてきたところ、飛散が０．４ｋｇ，１／８に減少した。◆担当者から、「はいこれだけに減りました」とビニール袋に入った砂を見せられた。こんなに減少したのかと、感動した。◆これが５Ｓの清掃の根本対策だ。汚れを発生源から発生させない、発生量を減らす対策をすることによってはじめて、日々の清掃が楽になる。短い時間で、清潔を維持できる（07.6.7)。

●始め良ければ半ば良し：「５Ｓ見える化」活動のキックオフ大会に参加した。全員参加で説明・決意表明などを行った。最後の唱和で、笑いも生まれ、大いに盛り上がった◆キックオフ大会までの準備・段取りで、活動の方向はほぼ決まる。大会の後、重い腰がようやく上がるようでは遅すぎる。◆この会社は、大会開催時に、すでに次のことが進行していた。①リーダー教育、②赤札作戦、③キャビネットのトビラ外し、④表示板作成、⑤壊れ窓修復。◆いままで数多く指導してきた中で、もっとも立ち上がりが迅速だ。今後の成長・発展が大いに期待され、楽しみだ(07.5.10)。

●ああセコイアの大木：ある工場で、庭の木々を切り倒してしまった。その理由は、木々が枯葉を舞い散らすと、現場の監督者が掃除しなければならない。その手間が大変だからという理由からだ。◆この”悪例”の話を、別の工場の５Ｓ導入教育でした。後で伺うと、この工場は最近、セコイアの大木を２本切り倒していた。その理由は、木の周りの清掃が大変だからということだった。◆工場という効率追求の場にあっても、木々の命を奪ってもよい、ということにはならないと思う。５Ｓでういたコストの一部を使って、木々の命を守っていきたい。それがそこに働く人々の生活の潤いにもなっているはずだ(07.4.17)。

●組織化の難しさ：５Ｓを自力で成功させる難しさの一つに、「適切な組織化」がある。適切とは、最高目的である、「人財を育成」しながら、「職場の活性化」を図ることに、効果的だということ。◆まず、適切な「区割り」ができない。大きすぎたり、小さすぎたりする。次に、下に権限を委譲して、任すということができない。最後に、飛び地やレイアウト上のまずさを、改善してから組織化しようという発想がない。◆これらが悪さして、そもそも活動の入口から、悪戦を強いられるのだ。なんともシンドイことだ。変なプライドはすてて、そこから専門家の知恵を借りるといいのにと思う(07.4.5)。

●③５Ｓ段取八分の法則：活動の進め方の標準化ができていない：これは、「５Ｓ段取八分の法則」です。５Ｓをキックオフするまでに、推進体制、活動パターン、使用帳票、教育・ＰＲなどの準備に注力します。これで勝負は８割がた決まってしまいます。◆これらの法則・ツボをおさえ、障害要因（ささったトゲ）をとりのぞいていけば、５Ｓの成功は、約束されたようなものです(07.4.2)。

●②５Ｓアンナ・カレーニナの法則：深く追求していくと、経営の根幹にまで行き着く「奥深さ」がある：これを、「５Ｓアンナ・カレーニナの法則」とよんでいます。つまり成功パターン（幸福）は、どこも似たりよったりですが、失敗する原因（不幸）は各社各様なのです。結局最期は、企業風土・文化、トップの哲学の勝負になります(07.4.1)。

●①５Ｓエントロピーの法則：簡単そうに見えて、実際に徹底させるのは容易ではない：これを、「５Ｓエントロピーの法則」とよんでいます。つまり秩序あるものは、放っておくと限りなく、ありふれた姿に崩れていきます。いったん築いたつもりの５Ｓも、毎日崩れていくのです(07.3.31)。

●経営者が５Ｓをじゃましている：オーナー経営者だから、なによりも会社を愛し、大事に思っていらっしゃるのだろう。しかしときとして、その経営者が５Ｓ活動の最大の敵になることがあるという皮肉！◆赤札作戦について：社長「これは１個１０万円以上もするんだよ。どういう基準で赤札を貼ったの？」社員「１カ月以上使っていないものに貼りました。これは、私が入社して以来４年間、一度も使っていませんので」社長「高価で、まだ使えるものは、勝手に捨ててはいけない。とっときなさい」社員「すみません」◆このやり取りを聴いていて思った。ああこの会社は、社長が「意識革命」をしない限り、今後何年５Ｓをやっても成功しないだろうなあ(07.3.29)。

●改善活動そのものの整理：さまざまな改善活動を同時並行で走らすと、関係者は疲れてしまい、成果もあがりにくくなる。そこですべての活動を棚卸して、整理を図ろうとしている、というご意見を頂戴した(07.3.14５Ｓセミナー会場で、Ｔ氏より）。◆Ｔ氏によると、すべての改善活動を、Ａ３で２枚の一覧表にまとめた。これを幹部に検討してもらえば、改善活動の整理が進むはずだとのこと。◆活動のスタートは、その計画をＡ３×１枚にまとめてはっきりしているが、活動の終わり（幕引き）があいまいになっている現実に対する改善策なのだという。◆５Ｓ整理の手法は、改善活動そのものの整理にも適用できるのだ。５Ｓの懐の広さを再認識させられた。Ｔさんありがとうございます(07.3.15)。

●事務所の５Ｓのポイント：それは、「ファイリング」と「書類移管」だ。◆「書類移管」は主として、次の２つからなる。①書庫の期限切れ保存箱を廃棄する。②事務所の期限切れ書類を保存に移す。◆「書類移管」をスムーズに行う秘訣は、ふだんから書類を、「年度ファイル」に入れておくことだ。そうすれば、保存箱に書類を入れるとき、同じ保存期限同士の書類を、１つの箱に入れやすくなる。こうして保存期限が切れたら、保存箱ごと廃棄する。◆書類保存は、外部業者に委託する選択肢もある。保存箱２００箱を委託すると、大体年間８５万円くらいかかる。社内保存費（廃棄費用を含む）がこれを超える場合は、アウトソーシングを検討すべきだ(07.3.9)。

●目標：５Ｓにも必ず目標を設定していただいている。点検表の評価点で設定するのが一般的だけれど、それだけでは不十分だ。◆そこで具体的で身近な工場で、かなりの５Ｓレベルにはあるが、努力すれば１年間でなんとか追い抜けるところを設定していただいている。◆先日、同じ事業本部の中で最優秀工場を、指導先工場の人たちと一緒に見学した。１年間でここを追い抜かなければならない。◆かなり厳しい目標ではあるが、なりふり構わず、なにがなんでも目標は達成させなければいけない。「勝ち癖」をつけないと、意識改革を伴う本当の工場改革は達成できない(07.2.25)。

●５Ｓ改善タイム：５Ｓ改善とは、結局つきつめていけば、いつどの時間帯でやるの、ということになる。うまく行かない会社は、そこのところが、限りなくあいまい不透明である。◆悲惨な状態にあった製造現場が、５Ｓをやりだして７カ月で、劇的によくなったＴ社は、アドバイスを素直に受け入れて、「５Ｓ改善タイム」をつくった。毎週木曜日の１１：３０～１２：００の３０分を、全員稼動を止めて、５Ｓ改善に専念することにしたのだ。◆仕掛品で床が埋め尽くされていた現場に、空きスペースができ、通路が確保できるようになった。なんだそんなことあたりまえじゃないか、といわれそうだが、５Ｓ改善で大切なのは、「変化率」である。変化の大きさの向こうには、「エクセレント工場」「意識改革」が待っている(07.2.16)。

●根幹部分の整理：朝社長から、「会社根幹部分の整理を行った」とのお話があった。いままで８名いた取締役を、３名整理して、５名に縮小したとのこと。◆この歯止めとして、定款も今までの「取締役１０名以内」から、「５名以内」に変更した。全部で５０数名の会社だから、これで適正人数になったと思う。◆整理（赤札作戦）をやるとき、人だけには赤札を貼らないように、冗談めかして話していたが、とうとう人にも赤札が貼られてしまった。５Ｓを徹底すると、そこまで行ってしまうのだなあ。すごいことだ(07.2.8)。

●５Ｓ世界一工場：全世界に２５０もの工場を持つ部品メーカーのＸ工場は、５Ｓが世界一だという。そのうわさを伝え聞いてか、本社の会長が１月後に、Ｘ工場に視察にやってくるという。◆そこで私が呼ばれて、工場の５Ｓ診断をした。たしかにきれいで、よくできていた。工場長以下幹部は、力任せに現場を引っ張ってきたという。まさにその点に、弱点を感じた。◆５Ｓの真髄は、「人づくり」である。①自主性、②リーダーシップ、③チームワークをよくするための活動である。◆そのためには、職場の全員を常に、意識付け、動機付けて、やる気にさせ続けなければならない。地味で辛抱強く使命感がなければ、とてもつとまらないつらい仕事だ。ここに５Ｓが定着しない最大の理由がある(07.1.24)。

●効果的な写真指摘：５Ｓ巡回のとき、不具合箇所をデジカメで撮り、それを事務局経由で、責任者に渡している。◆責任者は、それを改善し、その結果を写真に撮り、改善前の指摘写真の横に並べて、「見える化」を図る。◆こうして、荒れはてた「壊れ窓」でも、ひとつひとつ、みちがえるように改善することができる。やはり改善、とくに５Ｓの決め手は、「見える化」して、常時改善を促すことにある。人間は、物理的にみんなの目に見えることに弱い◆問題は、それを定期的に実行し、着実にフォローする体制である。一度決めたら、「愚直に実行」が一番だ(07.1.19)。

●一瞬も油断できない生き物：それは確立前の５Ｓ活動だ。毎日、時々刻々、状況が変わる。これで一安心という、瞬間がないのだ。◆だから、「たかが５Ｓくらい」とバカにしても、けっきょく「されど５Ｓはむずかしい」というため息、嘆きに変わる。確立するまでは、５Ｓほど難しいものはない、常に心してかからなければならないと思い定めることだ。◆そうすればやっと、運命の女神が微笑んでくれるかもしれない。指導先の５Ｓの状況が、行くたびに変わる。よいと思っていると、わるくなる。もうだめだと思っていると、意外に検討したりする。◆指導する方も、本当に難しい。最後にできることは、だだ祈るのみ、というのが意外と現実に近い(07.1.9)。

●工場の５Ｓチェックポイント：①床、②棚の上、③工具箱。◆①床は傷み易く、汚れやすい。床がきれいということは、５Ｓのレベルが高いといえる。②棚の上は、ものを放置しやすく、埃がたまりやすい。ここに何もおかず、清掃が行き届いていることは、５Ｓのレベルが高いといえる。③工具箱の中は、物が放置されやすく、管理が不在になりやすい。工具箱自体を極力廃止し、工具板などに移し替えていれば、５Ｓのレベルは相当高いといえる(07.1.5)。

●不良資産を整理できるか：１年半使用していないレーザー加工機があった。メーカーに問い合わせたところ、修理費は数百万円、処分費は５０万円くらいかかる。結局使いもせず、捨てもせず、不良資産として工場に放置された。◆そもそも使わないものをなぜ買ったのかという反省が必要だ。次に、使わなくてもメンテナンスしておけば、中古として売れたはずだ。会社ぐるみの無責任体制が、会社経営を追い詰める一因となった。◆不良資産も資産のうちという、貸借対照表（しいてはステークホルダー）をごまかすような経営をしてはいけない。５Ｓの整理の意義が問われている。

●だいなし：苦労してせっかく直したはずの「壊れ窓」が、また壊れ窓に戻っていた。表示なしにモノが放置され、しかも台の上に置きなさいといったのに、床に直接置いていた。これでは「台無し」だ。◆これにショックを受けた経営者が、悲鳴の声を私の携帯電話に入れてこられた。来年には、５Ｓで抜き去らなければならない、具体的な対象工場がある。なんとしてでもこれはやり遂げなければならない。◆また５Ｓに集中して、全員参加の５Ｓを定着させたいとおっしゃる。懸命な決断だと、敬意を表したい。

●イギリスの家庭の５Ｓにカルチャー・ショク：『イギリス式収納』井形慶子（大和書房）を読み、写真を見て、カルチャー・ショックをうけた。イヤー、イギリスさん、やりますねー、という気持ちになった。◆生活をシンプルにした上で、モノを見せる、収める工夫・センスが、バツグンなのだ。例をあげよう。①クローゼットに入るだけの服しか持たない。②倉庫には姿絵付きで工具を定置。③半年ごとに、点検・整理。◆「日本の家にモノがあふれて見えるのは、単にモノが多いだけではなく、見せ方、収め方に問題があるのだ」。筆者に１００％同感し、納得した。５Ｓのセンセイ、「紺屋の白袴」の図である。

●なぜ床をピカピカにしないのか？：長年の間に、事務所の床が黒ずみ、その上にワックスをかけるものだから、汚れが落ちなかった。それはしかたないものとあきらめ、惰性ですごしてきた。◆５Ｓ運動が始まり、床の汚れをなんとかしたい、清掃業者に交渉してみようということになった。その結果、みごとにピカピカの美しい床が出現した。業者は長年、怠慢だったことを謝罪したという。◆企業側も反省しなければならない。黒ずんだ汚れを何とかしたいという想いが、足りなすぎたのだ。心に強く描いたものは、やがていつか、自然に実現するものだ。

●５Ｓの成否を分けるもの：それは「清掃」だと思う。５Ｓの指導に失敗した事例２件は、いずれも清掃の失敗であった。１件は１年後に、もう１件は半年後に破綻した。◆２社に共通する点は、すさまじい汚れ発生源を抱え、結局それに対して、何の手も打たなかったことに尽きる。発生源対策をまじめにやろうとすると、中小企業では、少なくても１千万円位は投資しなくてはならない。利益の蓄積のない会社、将来的な売り上げ増加が見込めない会社には、負担しきれない。◆結局５Ｓや改善は、もうかっている会社が、もっと良くなるために行うものであって、そうでない会社には、もはやその余裕が残されていない。厳しいようであるが、それが実態である。

●５Ｓは生もの：５Ｓの状況は、日々時々刻々と変化する。やらなかったリーダーが急にやりだすことがある。進んだ職場が慢心し、活動をとめてしまうことがある。まさにハラハラ、ドキドキのドラマである。こんなに面白いものはない。１８年間指導しているが、あきることがない。◆最近心がけているのは、心をこめてほめること。しかも握手することにしている。現場の純朴な人たちは、そんなことを予期していなくて、ビックリするようだが、あながち演技だけではない。こころから感動するし、ともに喜びたいからだ。◆５Ｓ委員会や全体集会を通じて、全員参加も心がけている。多くの人たちと心を通わせ、楽しくやっていれば、そのうち必ず成果が現われる。

●なぜトビラはあっさりとれたのか？：キャビネットのトビラは、原則としてとるように指導している。２年間指導したが、トビラを取ってくれない「部署」があった。◆コンサルタントが、私から別の人に替わったとたん、トビラは取り去られ、文書は７０％も削減するという「大成果」をあげた。その原因は、次のどれかか、その組合せであろう。◆①コンサルタントが替わった、②５Ｓリーダーが替わった、③上司が替わった。しかその中でもっとも大きいのは、その部署のリーダーだと思う。リーダーがこうしようと思えば、実現できる。リーダーがやるまいと思っていれば、結局上司もコンサルタントも歯が立たない。残る選択肢は、リーダーを変えることしかない(06.10.27)。

●デジタル文書の検索改善：Ｍ保険は、「グーグル検索アプライアンス」を導入して、文書の検索を劇的に改善した。その報告(10/20)によると、改善前の次の問題点が、ほぼ解決できたのだという。◆①検索に時間がかかるか、不能、②カテゴリー（保険の種類別など）横断の検索が不能、③重要度の高い順表示不能、④文書の内容要約表示不能。◆たとえば、③については、ほしい情報が上位１０位以内に入っている確率が８５％に達するという。このシステムを導入して、９カ月がすぎたが、不満の声は１件も事務局に寄せられていないという。◆文書のデータ化と検索の容易化は、今後オフィスの５Ｓの最重要課題となるであろう(06.10.23)。

◆赤札を貼られた塗装ロボット：少人化のためにトップ主導で導入された塗装ロボットに、赤札（不要品票）が貼られた。タブーマシンに対して、勇気ある意思表示である。◆塗装オペレーターに対して、製品に応じたデータ入力を教育することなく放置していたツケが回ってきた。彼にとっては、作業にじゃまな粗大ゴミでしかなかったわけだ。◆オペレーターやトップを含めた話し合いにより、ロボットを使いこなすための作業が始まることになった。◆５Ｓの入口「赤札作戦」をまじめにやるだけでも、企業改革はスタートできる(06.10.5)。

◆壊れ窓を許さない：T社には、大きな「壊れ窓」（修復が難しい乱雑箇所）が３つもある。本社からはるかに離れた目の届かない倉庫が２箇所。そして本社工場の中二階。◆しかし、このうちの一つの倉庫は、劇的に修復された。聞くところによると、立会いに行った取締役が、業を煮やして自ら手を出したところ、５Ｓが一気に進んだのだという。◆５Ｓを始めるころは、あちこちに「壊れ窓」がある。決して妥協することなく、まずこの「壊れ窓」の修復を実行していくことが、５Ｓを成功に導く一大ポイントだといえよう(06.9.9)。

◆指摘しないと停滞する：一応基礎的な土俵に乗ったので、ほめること（優秀事例の推薦）を主体に支援していた工場の５Ｓが停滞してしまった。◆工場長から、「厳し目」の評価を依頼され、これまでの見方を改め、通常のスタイル「できていないところを指摘する」に切り替えて、現場巡回を行った。◆すると全体的に活動が「止まってしまっている」ことに、改めて気づいた。やはり時には発破をかけ、叱ることをしていかないと、へんな「慢心」「油断」から活動に悪影響を与えることを、反省した(06.9.1)。

◆不要品の発生源対策：Ｔ社の不要品の種類は次の通り：①ロットアウト品（手直し待ち）、②端数の不良品（手直し待ち）、③受注生産端数品。◆以上の不要品に対して、それぞれの発生源対策は、次の通り。①品質管理（手直しルールの確立）、②生産管理（生産指示の明確化）、③発注・在庫管理（小ロット化、ＪＩＴ取り入れ）。◆以上の発生源対策まで追求しないと、いっとき不要品処分をしても、またいつのまにか不要品がたまってきてしまう(06.8.25)。

◆物を買いすぎた：順調に５Sの整理を立ち上げつつあるS社の課長さんが、赤札作戦をひとまず終了させた。その感想はしみじみと、「ずいぶん物を買いすぎていた」。◆そのとおり。在庫が見えなければ、ないものとして買ってしまう。不要品発生の根本原因の一つがここにある(06.8.11)。

◆壊れ窓をなくせ：５Ｓをまじめにやっていない企業には、必ずといってよいほど、「壊れ窓」がある。倉庫の隅、納屋、階段の下、中２階、屋根裏など、人目につきにくいところが、壊れている。◆これを放置すると、ジワジワと悪影響が全体に及んでくる（毒が全身に回ってくる）。最悪の場合は、矯正不能となり、５Ｓどころではなくなる。企業そのものが、存亡の危機に直面する。◆そうならないように、早めの壊れ窓の手入れが不可欠である。そのさい、手加減は無用だ。徹底的にやるしかない(06.8.6)。

◆書類が増える理由：①保管・保存期限を延ばす（意味もなく、５年間を１０年間に延長した事例）。②期限が過ぎても捨てない（めんどうくさい。とっておく方が安全だと考える）。③電子データ化を怠る（顧客は電子データ化しても良いと認めているのに、実行しない事例）。以上３つに対して対策を打つことが、本当の書類整理の「根本対策」である(06.7.21)。

◆地に墜ちた米マクドナルド：米国顧客満足度指数（ＡＣＳＩ）によると、マクドナルドは、ファーストフード部門及び小売業のなかで、８年間連続して最下位である。「清潔さや効率のよさは消えうせている。調味料置場は汚れたまま。カウンターでは冷たくあしらわれるのが関の山。トイレにいたっては・・・いや、トイレには近づかないでおこう」（壊れ窓理論の経営学）というありさまなら、その評価もいたし方あるまい。日本のマクドナルドとは似ても似つかない惨状である。いま米国のマクドナルドにいちばん必要なものは、「５Ｓ」そのものであろう(06.7.18)。

◆赤札作戦の心理的ブレーキ：赤札作戦（不要品処分）を推進する上で、次のような心理的ブレーキが、一般社員にかかっていることがわかった。①機械設備などに赤札を貼ることは、上部の気分を害するのではないかと”忖度（そんたく）”し、貼るのを遠慮していた。②赤札を貼ることは、その物を即廃棄することだと勘違いしていた。一緒に現場巡回した工場長は、「そんな心配は要らない。遠慮なく貼ってほしい」と、社員の心配心理を身をもって和らげていた。素晴らしいリーダーシップである。きっと赤札作戦は、成功するに違いない(06.7.13)。